【創意】改造辦公環境，打造創意的五個方法

 @ Standford d. school

年初前往加州旅行時，特別造訪了史丹佛大學，並特別參加d.school提供的 design thinking bootcamp，由d.school的研究生負責解說導覽，設計學院內的空間及硬體設計，就是design thinking的實體展現，非常推薦有機會前往加州的朋友們前往參觀，而且這個活動是免費。

為此，回台灣之前，透過Amazon訂購了由d. school在2012年甫出版的「make space-How to set the stage for creative collaboration」一書。書中介紹了d.school的設計概念及如何實作，是一本觀念、知識、方法兼具的好書。這一本272頁的原文書尚在閱讀與消化中，尚未能整理心得與大家分享。

但，上個月，哈佛商學評論（HBR）的部落格則刊登一篇名為「Five Ways to Make Corporate Space More Creative」的文章，該篇文章是由「make space」的作者所撰寫，提供了五個簡單但效益大的工作環境改造方法。透過這篇文章，讓大家快速、大致了解如何讓空間有助創意的生成。看完後，不如動手做做看囉!!

【創新】推動創新專案前，必要的準備工作

啟動創新專案前，如同企業中其他專案般，要設定目標，設定時程。除此，IDEO建議創新專案的領導者，著手推動創新計畫之前，要準備七個問題，可以協助公司做好推動新計畫的準備工作，也有助於創新專案推動者，在未來面對困難時，有所準備。

þ   你公司如何定義創新計劃之成功？

þ   你的組織如何在創新過程中挹注資金？

þ   有哪些企業資源（員工、空間、技術等）可以用來支援你的工作？

þ   和你的創新創新案有利害關係的團體多久開一次會議進行檢討？

þ   你一年要支援幾個專案小組？你多久讓這些小組聚一次？

þ   創新案的成員可以獲得多少後勤支援？（如正常工作以外的時間、原型製作工具、行政支援等）

þ   參與本案的人員可望得到的獎賞與肯定為何？

Source:決定未來的10種人。The Ten Faces of Innovation,by Tom Kelly & Jonathan Littman.

【行銷】告別舊式消費者調查

【背景說明】

有一家速食店想提升奶昔銷售量，並欲透過消費者調查來獲取提升銷售量的可行方法。

【舊式調查法—詢問他們要什麼】

根據奶昔這項產品來界定市場區隔，然後分析經常購買奶昔顧客的人口與個性特徵，進一步區隔市場。

接下來邀請符合這個區隔市場特徵的消費者來品評，並探討是否要把奶昔做的更濃、更有巧克力味、更便宜、含有更多顆粒等….。藉此改善產品以迎合焦點團體所透露出的需求。

【創新】創新需要保護

這是一個關於產品創新的故事，也是給許多希望企業走向創新的領導者或管理者所看的案例。在期許員工專求創新的同時，創新領導是創新的最佳孵化器。

Geoffrey Frost在1999年加入摩托羅拉，並擔任執行副總與全球行銷總監，曾任職於Nike，擔任全球廣告級品牌溝通總監。

當時的摩托羅拉雖擁有具有創新能量的實驗室，但創新常常在企業的決策過程中就被處決，真正的創新產品甚少推上市場。

有一天Geoffrey造訪芝加哥的實驗室，發現一種十分出色的手機概念。他拿起還只具雛型的新型態手機，說他再也不會想要別的手機。這支雛型手機就是後來摩托羅拉知名的Razr。

【創新】創新，需要氛圍

當企業面臨市場不景氣，抑或市場競爭激烈時，企業的營運勢必面臨更大的壓力，因此不少企業會開始進行資源重分配。而在進行資源重分配時，最大的衝突常常來自即期的營收與長期的投資計畫。許多還在孵育中的創新計畫因此胎死腹中，比較聰明一點的就殺雞取卵，把還有市場價值的創新計畫賣出去，以獲取立即的收益。但要三思的是，很可能因此就把公司的未來也賣掉了…..

第302期的EMBA中，有一篇名為「創造性衝突。創新專案，還是核心事業?」文章裡提到某家企業的CEO正面臨因景氣不佳而產生的營運困境，公司大多數高階主管認為CEO應該賣掉一個還在開發的新系統，並把這個創新案的投資資源轉移到既有核心事業上。然，CEO很清楚該系統將會是公司長期發展的主軸，並將它與現有的核心事業分開，讓創新系統與現有系統相互競爭。而後，新系統上市後當年，該事業部的營收成長30%，同時激發其他事業部門的創新(這一點建議企業亦可納入創新的評估指標之列)。

【創新】創新的殺手

創新是企業通往未來的鑰匙，但即使是世界上最創新的企業，也可能失敗！當創新遇到以數字為導向的管理工具時，一稍不慎，就會失去原有的創新活力而逐漸失能。

曾經因創新而大大成功的企業為何重跌？他們共同遭遇的是，在極度創新文化後，開始有人要改造鬆散不符效率的創新，用短期銷售業績、成本考量、或導入6-sigma提升效率來改革這些創新企業，卻意外促使企業走向另一種命運。

【創新】如何激發創新思維

全文請見EMBA 299期/2011年7月

Q:我們公司是傳統產業，多年來產品和服務都是固定的項目和形態。我們能做的改變似乎很少，不像科技產業瞬息萬變的特性，能因應新趨勢，發展出許多創新科技或新的應用方式，也沒有太多資金可以投入創新。但我們仍希望可以透過創新幫公司注入新的活力和成長的可能性。我們可以從哪些地方著手呢？