【創新】創新，需要氛圍

當企業面臨市場不景氣，抑或市場競爭激烈時，企業的營運勢必面臨更大的壓力，因此不少企業會開始進行資源重分配。而在進行資源重分配時，最大的衝突常常來自即期的營收與長期的投資計畫。許多還在孵育中的創新計畫因此胎死腹中，比較聰明一點的就殺雞取卵，把還有市場價值的創新計畫賣出去，以獲取立即的收益。但要三思的是，很可能因此就把公司的未來也賣掉了…..

第302期的EMBA中，有一篇名為「創造性衝突。創新專案，還是核心事業?」文章裡提到某家企業的CEO正面臨因景氣不佳而產生的營運困境，公司大多數高階主管認為CEO應該賣掉一個還在開發的新系統，並把這個創新案的投資資源轉移到既有核心事業上。然，CEO很清楚該系統將會是公司長期發展的主軸，並將它與現有的核心事業分開，讓創新系統與現有系統相互競爭。而後，新系統上市後當年，該事業部的營收成長30%，同時激發其他事業部門的創新(這一點建議企業亦可納入創新的評估指標之列)。

上述的案例，會讓人思考它的成功只是個案嗎？要如何管理，並具備哪些原則才能讓具有未來價值的創新專案存活下來，並引領企業走向未來？

EMBA中提及哈佛商學院教授Michael L. Tushman針對美國頂尖企業的高階管理團隊進行研究，試圖找出影響創新專案成敗的關鍵因素，該研究發現成功的創新專案都有三個基本的指導原則。

1.       公司定位寬闊

寬闊的公司定位可以讓公司保有彈性與較佳的調適能力。文中以寶麗來公司（Polaroid）定義自己為底片銷售商，最終以破產結束；另一個案例則是波爾（Ball）包裝公司，它自詡為全世界最好的包裝公司，這個廣義的定位讓該公司從木桶、玻璃瓶、金屬罐到塑膠瓶等不同主流包裝材料年代依舊屹立不搖。

另一個是我個人認為亦相當符合這項原則的公司是3M，一家從賣砂紙起家，到如今成為消費性商品、專業醫療用品市場的佼佼者，並為全世界最創新企業之一。

2.       在高層內製造競爭與緊張

研究中發現，在創新與核心事業的高階主管間製造衝突與矛盾，有助於促進創新專案的成功。

這種類型企業的組織模式如下圖的輪軸網路（Hub and spoke）式管理，也就是執行長居軸心位置，所有事業單位圍繞在他四周，直行長負責公司發展決策，而各事業單位主管決定各事業部之產品與服務發展決策。

3.       擁抱混亂

創新且成功的企業需不斷的處理各種互相衝突的議題。領導者應用不同的標準來評估新創事業與既存的核心事業，應視該事業單位所處的生命週期來制訂績效標準。除此，成功的企業會鼓勵高階領導團隊跳脫既有的觀念，去支持新的計劃並面對隨之而來的衝突與壓力。

創新，就是用不同的觀點、不同的方法，找出一條通往未來的路。而鼓勵多元、容錯，並給予適當的壓力與不同部門的績效指標，這些都是滋養員工創新的必要條件。

原文及全文請見302期EMBA, P.66~69