【創新】創新需要保護

這是一個關於產品創新的故事，也是給許多希望企業走向創新的領導者或管理者所看的案例。在期許員工專求創新的同時，創新領導是創新的最佳孵化器。

Geoffrey Frost在1999年加入摩托羅拉，並擔任執行副總與全球行銷總監，曾任職於Nike，擔任全球廣告級品牌溝通總監。

當時的摩托羅拉雖擁有具有創新能量的實驗室，但創新常常在企業的決策過程中就被處決，真正的創新產品甚少推上市場。

有一天Geoffrey造訪芝加哥的實驗室，發現一種十分出色的手機概念。他拿起還只具雛型的新型態手機，說他再也不會想要別的手機。這支雛型手機就是後來摩托羅拉知名的Razr。

【創新】創新，需要氛圍

當企業面臨市場不景氣，抑或市場競爭激烈時，企業的營運勢必面臨更大的壓力，因此不少企業會開始進行資源重分配。而在進行資源重分配時，最大的衝突常常來自即期的營收與長期的投資計畫。許多還在孵育中的創新計畫因此胎死腹中，比較聰明一點的就殺雞取卵，把還有市場價值的創新計畫賣出去，以獲取立即的收益。但要三思的是，很可能因此就把公司的未來也賣掉了…..

第302期的EMBA中，有一篇名為「創造性衝突。創新專案，還是核心事業?」文章裡提到某家企業的CEO正面臨因景氣不佳而產生的營運困境，公司大多數高階主管認為CEO應該賣掉一個還在開發的新系統，並把這個創新案的投資資源轉移到既有核心事業上。然，CEO很清楚該系統將會是公司長期發展的主軸，並將它與現有的核心事業分開，讓創新系統與現有系統相互競爭。而後，新系統上市後當年，該事業部的營收成長30%，同時激發其他事業部門的創新(這一點建議企業亦可納入創新的評估指標之列)。

【創新】創新的殺手

創新是企業通往未來的鑰匙，但即使是世界上最創新的企業，也可能失敗！當創新遇到以數字為導向的管理工具時，一稍不慎，就會失去原有的創新活力而逐漸失能。

曾經因創新而大大成功的企業為何重跌？他們共同遭遇的是，在極度創新文化後，開始有人要改造鬆散不符效率的創新，用短期銷售業績、成本考量、或導入6-sigma提升效率來改革這些創新企業，卻意外促使企業走向另一種命運。

【創新】如何激發創新思維

全文請見EMBA 299期/2011年7月

Q:我們公司是傳統產業，多年來產品和服務都是固定的項目和形態。我們能做的改變似乎很少，不像科技產業瞬息萬變的特性，能因應新趨勢，發展出許多創新科技或新的應用方式，也沒有太多資金可以投入創新。但我們仍希望可以透過創新幫公司注入新的活力和成長的可能性。我們可以從哪些地方著手呢？

【創新】向IBM學創新

文章來源:經濟日報

IBM將歡度100歲生日，卻未見龍鍾老態。去年淨利148億美元（約新台幣4,240億元），年增率一成，這樣的成長幅度對於一家年營業額高達999億美元（約新台幣2.86兆元）的巨型企業而言，實屬難能可貴，其中讓「大象會跳舞」的秘密，在於「創新」。

【創新】企業要創新，怎麼踏出第一步？

創新管理大師克里斯汀生（Clayton M. Christensen）曾在『創新的兩難』一書中，建議想推出破壞性創新的企業執行長，應該給予破壞性創新事業相當的自治權。在他過去的研究中發現，將破壞性創新計劃擺在現有的企業核心組織中往往是失敗的。

【創新】促進創新的組織策略

企業想要能持續性的創新，就必須要有創新的架構和制度。企業可以在激發、護育、引導和強化等四個創新層面，建立能促使創新的組織架構。