關於周碩倫老師 (2013)

簡介	周碩倫(Adam)老師擁有20年科技產業工作經驗，同時擁有美國科技管理創新之碩士學位。是目前兩岸三地培訓市場中，少數兼具學理與企業實務背景之專職企業講師。 Adam老師擔任過新創事業及國際化企業之高階主管，擁有帶領國際行銷、產品經理等團隊之經歷，因此，對於洞悉市場，並以創新策略致勝，有許多實戰的經驗。 在快速變化的商業環境中，員工的邏輯思考能力、問題分析與解決、創新能力等，決定企業是否擁有優勢。因此，Adam老師授課主題以『創新類』、『思考類』、『主管管理類』及『高效能工作技能』等四大類為主。 在課程規劃上，原則上皆包含四大構面，分別是【知識面】、【態度面】、【流程面】、【工具技巧面】。讓企業內訓課程不僅是知識的灌輸，同時從態度進行溝通，以激發學員的學習與實作動機，進而教授可實際應用於工作的流程與工具技巧。協助企業提升人才的能力，以創造更高的企業價值。 Adam老師以創新教練自許，奔波於台灣與大陸重要城市，透過培訓課程參與兩岸創新企業的人才升級計畫，盼促使更多華人企業能以創新邁向世界舞台。
授課類別	【創新類】   從創意到創新、主管的創新領導修練 【思考類】  系統性思考、邏輯思考、創造性問題分析與解決 【主管管理類】  中高階主管管理技巧、目標管理與執行 【高效能工作技能類】   產品經理培訓、工作計劃與執行、時間管理
顧問服務	創新團隊養成計畫(Coaching) 創新能量增長計畫(創新提案制度)
需要更完整的課程或顧問服務資訊，請洽謝小姐。 lillian.hsieh@innoleader.com T:02-29384561 Skype:lillian_hsieh@msn.com

[綠色創新] 綠色創新會流失企業競爭力嗎?

許多企業"不敢"追求綠色創新! 因為"低汙染", "可回收", "延長產品週期"......等綠色目標, 意味著企業必須冒著成本高, 投報低, 沒有競爭優勢的方向走, 誰願意這麼做? 這也是綠色創新推動這麼多年, 大多數企業還是虛應故事而已, 不敢全心投入!

TOYOTA 的Hybrid Car 策略, 是近年來成功的綠色創新案例! 能源價格逐年上漲, Toyota的油電車就賣得越好 (Camry Hybrid, Prirus都要排隊才買得到), 企業形象也大幅提升, 裡子面子都賺到, 正說明了綠色創新不一定是賠錢貨!

另一個案例是我以前所處的電腦主機板業. 歐盟2001年宣布2006年七月要開始實施WEEE(電子產品回收)和RoHS(降低有害物質)法令時, 各大主機板廠都叫苦連天: 機器設備要換, 材料成本提高, 報廢耗損增加, 員工還要教育訓練......, 五年的準備時間, 大家大多以拖待變, 沒有廠商願意領頭做出綠色產品!

但是在2005年12月, 有一家廠商願意提前半年推出"全無鉛製程"的產品, 並且掃空鎖死幾顆關鍵的無鉛零組件, 讓競爭對手無法模仿其策略, 結果如何-- 全世界在這七個月的時間裡, 只有一家有全無鉛的綠色產品, 一時間聲名大噪, 銷量大增! 顧客覺得買到了未來產品, 對地球也盡了一份力, 這家企業靠著綠色產品和精準的策略布局, 用綠色創新贏得了市場佔有率!

【創意】改造辦公環境，打造創意的五個方法

 @ Standford d. school

年初前往加州旅行時，特別造訪了史丹佛大學，並特別參加d.school提供的 design thinking bootcamp，由d.school的研究生負責解說導覽，設計學院內的空間及硬體設計，就是design thinking的實體展現，非常推薦有機會前往加州的朋友們前往參觀，而且這個活動是免費。

為此，回台灣之前，透過Amazon訂購了由d. school在2012年甫出版的「make space-How to set the stage for creative collaboration」一書。書中介紹了d.school的設計概念及如何實作，是一本觀念、知識、方法兼具的好書。這一本272頁的原文書尚在閱讀與消化中，尚未能整理心得與大家分享。

但，上個月，哈佛商學評論（HBR）的部落格則刊登一篇名為「Five Ways to Make Corporate Space More Creative」的文章，該篇文章是由「make space」的作者所撰寫，提供了五個簡單但效益大的工作環境改造方法。透過這篇文章，讓大家快速、大致了解如何讓空間有助創意的生成。看完後，不如動手做做看囉!!

【創新】推動創新專案前，必要的準備工作

啟動創新專案前，如同企業中其他專案般，要設定目標，設定時程。除此，IDEO建議創新專案的領導者，著手推動創新計畫之前，要準備七個問題，可以協助公司做好推動新計畫的準備工作，也有助於創新專案推動者，在未來面對困難時，有所準備。

þ   你公司如何定義創新計劃之成功？

þ   你的組織如何在創新過程中挹注資金？

þ   有哪些企業資源（員工、空間、技術等）可以用來支援你的工作？

þ   和你的創新創新案有利害關係的團體多久開一次會議進行檢討？

þ   你一年要支援幾個專案小組？你多久讓這些小組聚一次？

þ   創新案的成員可以獲得多少後勤支援？（如正常工作以外的時間、原型製作工具、行政支援等）

þ   參與本案的人員可望得到的獎賞與肯定為何？

Source:決定未來的10種人。The Ten Faces of Innovation,by Tom Kelly & Jonathan Littman.

【行銷】告別舊式消費者調查

【背景說明】

有一家速食店想提升奶昔銷售量，並欲透過消費者調查來獲取提升銷售量的可行方法。

【舊式調查法—詢問他們要什麼】

根據奶昔這項產品來界定市場區隔，然後分析經常購買奶昔顧客的人口與個性特徵，進一步區隔市場。

接下來邀請符合這個區隔市場特徵的消費者來品評，並探討是否要把奶昔做的更濃、更有巧克力味、更便宜、含有更多顆粒等….。藉此改善產品以迎合焦點團體所透露出的需求。

【創新】創新需要保護

這是一個關於產品創新的故事，也是給許多希望企業走向創新的領導者或管理者所看的案例。在期許員工專求創新的同時，創新領導是創新的最佳孵化器。

Geoffrey Frost在1999年加入摩托羅拉，並擔任執行副總與全球行銷總監，曾任職於Nike，擔任全球廣告級品牌溝通總監。

當時的摩托羅拉雖擁有具有創新能量的實驗室，但創新常常在企業的決策過程中就被處決，真正的創新產品甚少推上市場。

有一天Geoffrey造訪芝加哥的實驗室，發現一種十分出色的手機概念。他拿起還只具雛型的新型態手機，說他再也不會想要別的手機。這支雛型手機就是後來摩托羅拉知名的Razr。

【創新】創新，需要氛圍

當企業面臨市場不景氣，抑或市場競爭激烈時，企業的營運勢必面臨更大的壓力，因此不少企業會開始進行資源重分配。而在進行資源重分配時，最大的衝突常常來自即期的營收與長期的投資計畫。許多還在孵育中的創新計畫因此胎死腹中，比較聰明一點的就殺雞取卵，把還有市場價值的創新計畫賣出去，以獲取立即的收益。但要三思的是，很可能因此就把公司的未來也賣掉了…..

第302期的EMBA中，有一篇名為「創造性衝突。創新專案，還是核心事業?」文章裡提到某家企業的CEO正面臨因景氣不佳而產生的營運困境，公司大多數高階主管認為CEO應該賣掉一個還在開發的新系統，並把這個創新案的投資資源轉移到既有核心事業上。然，CEO很清楚該系統將會是公司長期發展的主軸，並將它與現有的核心事業分開，讓創新系統與現有系統相互競爭。而後，新系統上市後當年，該事業部的營收成長30%，同時激發其他事業部門的創新(這一點建議企業亦可納入創新的評估指標之列)。