【背景】
康寧從一家小玻璃工廠開始，一直隨著時代的變化，透過創新，聚焦在於科技，今日在科技業發展中扮演了重要的角色。
康寧公司，1851年成立於美國紐約州的康寧市，多數人對於餐具部門的印象最深刻，但事實上1998年康寧就已出售該事業部門而成為一家完全的B2B公司，現在是LCD玻璃基板的全球領導供應商，也是光纖電信業者的重量角色。
台灣康寧董事長余智敦(Alan T. Eusden)則表示，在創新的每個階段，我們都必須有些新點子失敗，不然就表示我們的點子不夠多。
創新是康寧的核心，余智敦如是說。康寧每年將營收的10%投入研發上，目標是持續推出能驅動成長的新事業。
【創新，來自客戶的問題】
康寧特別著重在客戶的問題或機會上，發展科技解決方案。
例如，美國的Verizon wireless希望能夠加大家庭用戶的頻寬，但當時的光纖很難拉進住宅，因為線纜必須沿著牆或屋頂走。
為此，康寧研發出一種可以彎曲還可以釘起來的光纖產品，解決了客戶的問題也滿足了消費者需求。
【採用Stage-gate，挑選最佳Idea】
康寧有很強的創新流程，每一個構想要能通過五個階段關卡才能成為康寧的事業。且要有足夠的新點子，才能經得起關卡的考驗（不論是市場因素、技術因素、消費者因素等等），並讓最好的點子成為康寧真正的事業。
【明確創新的指標】
--3M訂出，年營收中最少要有30%來自過去4年推出的新產品。
--康寧則事會追蹤產品的打擊率(Hit rate)。
【蒐集全球各地的需求，進入創新流程】
康寧的和新研發中心在紐約，但世界各地都有較小的研發實驗室，目的是因為夠過各地的實驗室了解各地產業想要追求的方向，把這些資訊回饋到創新流程中，而不斷發展。
【定期的創新會議，如何決定投資】
由高階主管組成，重點放在公司的策略成長機會上。
一旦進入創新流程，就會指派團隊，專注在要發展的產品上。團隊中會有來自行銷、研發、製造，甚至財務部門的人員，不同專業的人要用他的專業來檢視，這個產品能否往下個階段走。這樣的做法會淘汰掉僅是商業驅動或是技術發展的案子。
【創新團隊的領導者如何產生】
根據產品所面對的真正課題來挑選領導人。例如太陽能光電的專案中，最大的課題是產品如何有更好的轉換率，領導人就會由研發技術背景的人來負責。但若是有一個還不錯的產品，但需要有更好的市場開拓策略，那就會請行銷或業務人來作為領導人。
【如何分派創新的資源】
會刻意把資源分開放入三個籃子裡，第一個籃子是協助現有事業，第二個則是支援事業的延伸，第三個籃子市支持全新的點子。目的是在於不能過於依賴一個事業。
這三個籃子第一個的經費最高，最少是全新的。
這樣可以確保創新，但不會太冒險，也不會太保守。
【千禧年的億萬學費之學習】
翻開康寧的歷史，最具挑戰性的時刻莫過於2000年網路熱潮破滅時，康寧因過度集中投資在光纖上，當網路重跌時，康寧幾乎面臨破產。這是康寧一堂花費億萬學費的課。
1. 投資更多在了解市場上。當時的經驗就是沒有充分了解到整各產業有太多的產能，且遠遠超過需求。
2. 更專注在確定我們有足夠的財務穩定性。要有足夠的現金可以撐過任何重大的衝擊與課題。
3. 學會思考最壞的情況是怎麼樣。藉以評估公司能否撐得下去。
4. 發展出防禦環（Rings of defense），例如保有安全的現金水位。
參考自EMBA 295期 P.84
企業：康寧（Corning Incorporated）
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