周碩倫 Adam老師的創新部落格

2010年12月15日 星期三

【行銷】行銷新趨勢




想像一下,一位品牌經理坐在辦公室裡,為他公司新的運動飲料制定行銷策略。 他將廣大的市場進行區隔,並選定目標市場,設定價格和促銷活動,並計劃大眾媒體宣傳。 該品牌的表現將以銷售總額和利潤來表示,而他的薪水和未來的前景將取決於這些數字。

有什麼不對勁的嗎? 這家公司和多數企業一樣,像是停留在20世紀 60年代裡,仍是透過管理大眾市場、使用大眾媒體,進行著非個人化的交易。 然而,企業未曾能透過強大的技術與客戶直接互動,並收集、挖掘他們的信息,以調整其產品來回應消費者。而且過去從未有客戶渴望與企業互動這麼深,期望能共同去塑造他們所使用的產品和服務。 可以肯定的是,大多數公司會使用客戶關係管理及其他相關技術來處理顧客的資訊,但沒有多少技術能真正改善情況,因為多數公司成立是為了銷售產品,而不是培養客戶。要能在這個與顧客積極互動的環境中脫穎而出,企業必須將經營的焦點從交易導向轉為追求客戶終身價值的最大化。 這意味著產品和品牌將屈從於長期的客戶關係。 同時意味著改變策略及重塑行銷組織架構並須同時進行。

培養客戶
不久前,公司若要傳達一個信息給眾多的消費者只有一個選擇:就是將一大群的顧客同時包裹起來,使用單向的大眾傳播跟顧客溝通。而所謂顧客的資訊則以總銷售額及透過市場研究資料所得到的數字來呈現。只有極少數企業會採用直效行銷來與顧客進行溝通。 而今天,企業已經有許多的解決方案可以選擇,也使得大眾行銷更顯得粗糙。
在名為“ 建立關係 ”展覽中,表現出有許多公司是領先的,且所有的公司都不可避免地都必須這麼做,如果他們希望能保持競爭力。 傳統和以培養客戶為導向公司的主要區別在於,前者的組成是為了推動產品及品牌,而後者的目的是為了客戶服務及特定的客戶。後者,所採用的溝通是雙向且個人化的,或至少是緊密的對某一個單一且明確的市場區隔進行溝通。 這樣的策略對企業而言可能更具挑戰性,因這些企業的通路商才掌握或擁有客戶資訊。 但越來越多的公司現在能夠獲得他們所需要的豐富的數據,使培養客戶策略的工作奏效。

例如,B2B公司會設立關鍵客戶經理(Key account manager)和全球客戶總監的職位,這些經理人的重點工作在於滿足客戶不斷變化的需求,而不是具體的產品銷售。 IBM公司組織根據客戶的需求,如能源效率或伺服器整合,並為特定客戶協調跨產品的市場推廣工作。 IBM公司的加速保險流程架構(Insurance Process Acceleration Farmework)就是一個以服務導向來進行架構的例子。 客戶和產業專家在IBM的工作執行過程中,會引導顧客建立更快速且靈活的流程,例如在客訴、新業務處理或承保等領域中,IBM會以長期的客戶指標對各項目進行評估,以取代過去只著重在短期的產品銷售。
大型的B2B公司以顧客為導向的做法是較先進的,而一些B2C公司也都顯著進步中。 漸漸的,它們對顧客關係的看法會隨著時間的推移不斷變化,他們可能將客戶交接到不同部門以銷售不同品牌,在消費者需求產品改變時。 例如,特易購(Tesco),英國的零售商領導品牌,最近就投資重金投資在減少顧客流失的分析系統上。 特易購使用會員卡來追踪客戶光臨哪些店?他們買什麼?以及他們如何支付? 這種信息能幫助特易購商品選訂適合當地口味的商品,並在不同型態的門市中不論是寬廣的超市型門市,還是社區型的商店門市,都能提供客製化商品及服務。例如,特易購還根據華爾街日報的報導,針對第一次在特易購購買尿布的顧客,郵寄給他們嬰兒濕巾、玩具還有啤酒的的折價券。數據分析表明,新手爸爸傾向於購買更多的啤酒,因為他們沒有那麼多時間去酒吧喝酒了。(這是Data Mining領域中最有名的案例-啤酒與尿布。某資料分析公司為它的零售客戶進行資料挖掘與分析時發現,有一些男性會同時購買尿布與啤酒,因此該零售商特別在尿布區旁設置了啤酒陳列區,而銷售結果奇佳!!


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