周碩倫 Adam老師的創新部落格

2011年3月16日 星期三

【創新】向康寧學創新



【背景】

康寧從一家小玻璃工廠開始,一直隨著時代的變化,透過創新,聚焦在於科技,今日在科技業發展中扮演了重要的角色。

康寧公司,1851年成立於美國紐約州的康寧市,多數人對於餐具部門的印象最深刻,但事實上1998年康寧就已出售該事業部門而成為一家完全的B2B公司,現在是LCD玻璃基板的全球領導供應商,也是光纖電信業者的重量角色。

台灣康寧董事長余智敦(Alan T. Eusden)則表示,在創新的每個階段,我們都必須有些新點子失敗,不然就表示我們的點子不夠多。

創新是康寧的核心,余智敦如是說。康寧每年將營收的10%投入研發上,目標是持續推出能驅動成長的新事業。


【創新,來自客戶的問題】
康寧特別著重在客戶的問題或機會上,發展科技解決方案。
例如,美國的Verizon wireless希望能夠加大家庭用戶的頻寬,但當時的光纖很難拉進住宅,因為線纜必須沿著牆或屋頂走。
為此,康寧研發出一種可以彎曲還可以釘起來的光纖產品,解決了客戶的問題也滿足了消費者需求。

【採用Stage-gate,挑選最佳Idea
康寧有很強的創新流程,每一個構想要能通過五個階段關卡才能成為康寧的事業。且要有足夠的新點子,才能經得起關卡的考驗(不論是市場因素、技術因素、消費者因素等等),並讓最好的點子成為康寧真正的事業。

【明確創新的指標】
--3M訂出,年營收中最少要有30%來自過去4年推出的新產品。
--康寧則事會追蹤產品的打擊率(Hit rate)

【蒐集全球各地的需求,進入創新流程】
康寧的和新研發中心在紐約,但世界各地都有較小的研發實驗室,目的是因為夠過各地的實驗室了解各地產業想要追求的方向,把這些資訊回饋到創新流程中,而不斷發展。

【定期的創新會議,如何決定投資】
由高階主管組成,重點放在公司的策略成長機會上。
一旦進入創新流程,就會指派團隊,專注在要發展的產品上。團隊中會有來自行銷、研發、製造,甚至財務部門的人員,不同專業的人要用他的專業來檢視,這個產品能否往下個階段走。這樣的做法會淘汰掉僅是商業驅動或是技術發展的案子。

【創新團隊的領導者如何產生】
根據產品所面對的真正課題來挑選領導人。例如太陽能光電的專案中,最大的課題是產品如何有更好的轉換率,領導人就會由研發技術背景的人來負責。但若是有一個還不錯的產品,但需要有更好的市場開拓策略,那就會請行銷或業務人來作為領導人。

【如何分派創新的資源】
會刻意把資源分開放入三個籃子裡,第一個籃子是協助現有事業,第二個則是支援事業的延伸,第三個籃子市支持全新的點子。目的是在於不能過於依賴一個事業。
這三個籃子第一個的經費最高,最少是全新的。
這樣可以確保創新,但不會太冒險,也不會太保守。

【千禧年的億萬學費之學習】
翻開康寧的歷史,最具挑戰性的時刻莫過於2000年網路熱潮破滅時,康寧因過度集中投資在光纖上,當網路重跌時,康寧幾乎面臨破產。這是康寧一堂花費億萬學費的課。

1.       投資更多在了解市場上。當時的經驗就是沒有充分了解到整各產業有太多的產能,且遠遠超過需求。
2.       更專注在確定我們有足夠的財務穩定性。要有足夠的現金可以撐過任何重大的衝擊與課題。
3.       學會思考最壞的情況是怎麼樣。藉以評估公司能否撐得下去。
4.       發展出防禦環(Rings of defense),例如保有安全的現金水位。

參考自EMBA  295 P.84
企業:康寧(Corning Incorporated


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